Из этой статьи «Акцент на результат» вы узнаете, сколько менеджеров нужно нанять, чтобы все заявки были обработаны, объем продаж увеличен, а затраты на содержание штата остались приемлемыми. Расскажем о подходах, разберем формулы и научим пользоваться калькуляторами.
Коротко. Число менеджеров по продажам считают двумя способами. По рабочей нагрузке: часы на обслуживание всех клиентов делят на часы, которые один менеджер тратит именно на продажи. По объему продаж: план продаж делят на реальную выработку одного менеджера и умножают на коэффициент неявок, около 1,2. Если результаты сильно расходятся, в данных ошибка. Операторов колл-центра считают по формуле Эрланга C: она учитывает пиковые часы и допустимое время ожидания.
Содержание
1 Как повысить эффективность отдела продаж до найма новых людей: 7 шагов 2 Как рассчитать количество менеджеров отдела продаж 3 Как рассчитать количество операторов колл-центра: калькулятор Эрланга 4 Вывод 5 Частые вопросы
Персонал — это двигатель компании, но нельзя просто взять и увеличить штат в несколько раз, ожидая кратного увеличения прибыли. Делать это нужно с умом, поэтому мы начнем разговор с рекомендаций по оптимизации работы. Используя их, вы увидите рост прибыли при текущем количестве специалистов.
Как повысить эффективность отдела продаж до найма новых людей: 7 шагов
Внедрение автоматизации
Автоматизация – это способ организации работы, при котором часть процессов, например, учет заявок и клиентов, обработка звонков, планирование, выполняется автоматически с помощью специальных сервисов. Автоматизация в несколько раз сокращает время на выполнение задач и высвобождает ресурсы, которые можно направить на поиск новых клиентов. Также автоматизация позволяет справиться с проблемой невыхода на работу, потому что сотрудникам будет легко подменять друг друга. Наконец, руководитель получает постоянный доступ к данным о количестве заказов и времени на обработку каждого из них за любой период, что облегчает контроль и принятие решения об оптимизации штата.
Основа автоматизации отдела продаж – CRM-система. О том, как выбрать CRM под тип бизнеса, мы рассказали отдельно, а если выбор пал на amoCRM, пригодится настройка amoCRM под ваши процессы.
Избавление от дублей внутри отдела
Без автоматизации менеджеры часто дублируют функции друг друга, например, звонят одним и тем же клиентам. Толку от этого никакого, более того, пострадает имидж.
Как выявить дублирование?
- сравните функции, закрепленные за каждым сотрудником должностной инструкцией, с его реальной деятельностью на рабочем месте,
- выполните хронометражные наблюдения,
- проведите опросы и личные беседы с сотрудниками.
Составив полную картину, четко распределите функции, например, разделите работу над заказом на этапы и закрепите за каждым отдельного специалиста. Подробнее о том, как выстроить бизнес-процессы в компании, читайте в отдельной статье.
Оптимизация взаимодействия с бухгалтерией
В отношениях отдела продаж и бухгалтерии часто возникают конфликты, ведь эти структуры смотрят на качество работы с клиентами по-разному. Менеджеру важно продать и быстро обслужить, а бухгалтеру – правильно провести все документы. Нередко менеджеры жалуются на чрезмерную волокиту, а бухгалтеры сетуют на безалаберность «продажников», от которых нужных бумаг неделями не допросишься.
На выручку приходит автоматизация работы, внедрение KPI, связанных со своевременной работой с документами, и даже такой вариант как передача бумажной работы на удаленку или найм помощников для менеджеров, работа которых будет заточена исключительно под взаимодействие с бухгалтерией и документооборот. Не мешайте отделу продаж продавать!
Оптимизация взаимодействия со складом
Удовлетворенность заказчика во многом зависит от качества отгрузки и соблюдения объема, веса, числа ассортиментных позиций. Например, если нужно отгрузить тонну товара, состоящую из сотни ассортиментных групп, вероятность ошибок увеличивается.
Понимая важность отгрузки, менеджеры часто контролируют этот процесс, дублируя работу складских работников. Если для вашей компании — это больной вопрос, назначьте ответственного за качество отгрузки, привязав его зарплату к количеству верно выполненных поставок.
Инкубатор для «бриллиантов»
Для компаний, работающих на холодных и теплых звонках, характерна текучка. Теплые звонки, как правило, достаются опытным специалистам, новичкам же, еще не проявившим себя, остается работа с холодной базой. Мало продаж – мало денег, поэтому большинство быстро сливается. Таким образом, HR-специалистам всегда есть, чем заняться, – обеспечивать постоянный приток новых менеджеров.
Задумайтесь, а не проще ли вырастить собственных ТОПов? Оцените, сколько вы тратите на содержание наверняка не маленького HR-отдела, а также на зарплату постоянно меняющихся менеджеров. Лучше вложить то же самое в специалистов отдела продаж, работой которых вы довольны. Обеспечьте им удобное рабочее место, обучите, предложите перспективы роста, придумайте мотивацию, и вы получите специалистов не только с высокой продуктивностью, но и с высокой лояльностью.
Внедрение чат-бота
Чат-бот – это онлайн-инструмент, который умеет привлекать внимание посетителей сайта, приветствовать их, строить простой диалог, отвечать на однотипные вопросы и консультировать. Если вопрос находится вне компетенции бота, он направляет посетителя к живому специалисту. Благодаря информации, собранной ботом на начальном этапе, менеджеру проще включиться в беседу и предложить решение проблемы.
Чат-боты круто помогают справляться с моментами пиковой нагрузки и уменьшают время ожидания клиентов в очереди. При этом качество сервиса остается стабильным.
Настройка входящего трафика
Люди все меньше отвечают на звонки с незнакомых номеров, опасаясь телефонных мошенников, поэтому продажи с помощью обзвонов становятся невероятно сложными. Куда проще работать с теплыми и горячими клиентами. Настроить поток входящего трафика позволяют возможности SEO-продвижения, контекстной и таргетированной рекламы, контент-маркетинга. Когда менеджеры будут тратить меньше времени на холодные звонки (или откажутся от них совсем), эффективность их работы повысится.
К тому же с 1 сентября 2025 года звонки организаций обязательно маркируются (закон от 01.04.2025 № 41-ФЗ внес поправки в закон «О связи»): у абонента на экране видны название компании и категория звонка, а звонки без маркировки оператор может блокировать. Для отдела продаж это значит, что нужен договор с оператором связи о маркировке, а обзвон «вслепую» работает еще хуже.
Кто в компании отвечает за входящий поток и как его выстроить, разобрали в статье о том, как построить отдел маркетинга. Чтобы понимать, какой канал реально приводит клиентов, понадобится сквозная аналитика. Если нужен поток заявок с оплатой за результат, посмотрите, как работает performance-маркетинг.
Как рассчитать количество менеджеров отдела продаж
Метод приращений: когда нанимать еще одного менеджера
Согласно этому подходу, нужно увеличивать численность персонала, пока получаемая от этого прибыль перекрывает издержки на оклад, мотивацию, соц.отчисления, командировочные, оснащение рабочего места и т.д. Метод основан на эмпирических данных, свидетельствующих о том, что найм каждого нового сотрудника приносит меньше прибыли, чем предыдущего. Если первый менеджер приносит компании 100 рублей, то второй принесет лишь 95, третий – 90 и т.д. Окупаемость каждого нового сотрудника удобно проверять через юнит-экономику.
На первый взгляд, все понятно. Пока продажи растут - нанимайте и нанимайте, а когда рост прекратится…увольняйте и начинайте все сначала. Шутка. На самом деле так делать точно не стоит, и вот почему.
Когда вы безосновательно раздуваете отдел продаж, он становится неуправляемым. Чем больше народа, тем больше вероятность потерять важную задачу, пропустить сроки и просто подскинуть ответственность на коллегу. Таким образом, эффективность отдела снижается, рост прибыли замедляется. А когда вы начинаете увольнять людей, вы демотивируете оставшихся и портите имидж компании (особенно если работники покидают ее недовольными).
Еще один важный недостаток метода приращений – сложность в оценке ожидаемого дополнительного дохода от каждого нового менеджера. Повлиять на прибыльность могут самые разные факторы – от атмосферы в коллективе и личных проблем до изменения спроса, рыночных тенденций, ценовой политики компании, снижения качества продукции, поведения конкурентов и т.д. Делать прогнозы – все равно что на кофейной гуще гадать.
Метод рабочей нагрузки: сколько менеджеров нужно на вашу клиентскую базу
Этот метод хорошо подходит компаниям, которые имеют неоднородную базу клиентов, на обслуживание которых уходит разное количество времени. Согласно методу рабочей нагрузки, предполагается, что все менеджеры выполняют одинаковый объем работы.
Формула выглядит следующим образом:
Численность сотрудников = Трудозатраты на обслуживание всех клиентов / Объем работы, направленной только на продажи, приходящийся на одного сотрудника
Пример 1
Предположим, что у компании есть 1 000 клиентов. В зависимости от объемов текущих или прогнозируемых поставок этим клиентам их классифицируют на 3 группы – мелкие (550 компаний), средние (300 компаний) и крупные (150 компаний). В качестве критерия для классификации можно выбрать и другие параметры, главное, чтобы они отражали трудозатраты на обслуживание.
Далее рассчитайте, сколько времени в среднем тратится на работу с клиентом из каждой категории за рассматриваемый период. Для этого можно подсчитать среднее количество визитов или звонков и умножить его на продолжительность. Допустим, что трудозатраты в компании распределяются так:
- мелкие: 10 контактов по 0,25 часа = 2,5 часа,
- средние: 15 контактов по 0,5 часа = 7,5 часа,
- крупные: 20 контактов по 1 часа = 20 часов.
После этого рассчитайте трудозатраты на всех клиентов, умножив трудозатраты на каждую категорию и количество клиентов в каждой категории, а затем сложив полученные величины. Трудозатраты на обслуживание всех клиентов = (2,5 х 550) + (7,5 х 300) + (20 х150) = 6625 (человеко-часы). Мы получили первую величину, необходимую для нашей формулы.
Согласно статье 91 ТК РФ стандартная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Например, в 2026 году при 40-часовой рабочей неделе норма рабочего времени составляет 1972 часа. Данные для каждого года публикуются в производственном календаре, например, в КонсультантПлюс или в системе «Гарант».
Далее вычислите, сколько времени менеджер расходует на продажи, а сколько занимает остальная деятельность (документооборот, участие в совещаниях и т.д.). Для этого проведите анализ затрат рабочего времени, например, с помощью самоконтроля персонала – составления ежедневной отчетности о выполненной работе в хронологическом порядке, фотофиксации рабочего процесса. Несмотря на то, что такую отчетность легко подделать, все же сам факт того, что вы следите за тем, чем заняты работники, будет действовать на них отрезвляюще.
Допустим, что продажи занимают 55% рабочего времени или 1972 х 0,55 = 1084,6 часа в год. Теперь используйте формулу для расчета численности персонала:
6625 / 1084,6 = 6,1 или 6 менеджеров
На первый взгляд это простой и удобный метод, однако он не учитывает факторы, которые влияют на трудозатраты:
- реакция клиентов на предложение. Одни могут быть готовы к покупке, а других придется долго соблазнять, поэтому на практике даже на клиентов одной категории тратится разное количество времени,
- эффективность использования рабочего времени. Один сотрудник может тратить меньше времени и работать более эффективно, а другой – руководствоваться Первым законом Паркинсона, который гласит, что работа будет занимать все время, на неё отведённое.
Метод разбивки: сколько менеджеров нужно под план продаж
Согласно этому методу, чтобы высчитать количество менеджеров, нужно разделить прогнозируемый объем продаж на средний объем продаж одного специалиста. На первый взгляд формула получается очень простой:
Численность персонала = Прогнозируемый объем продаж / Производительность труда одного специалиста
Но это только начало. По такой формуле можно получить лишь ориентировочный показатель, который не учитывает невыходы на работу, текучку, различия в квалификации специалистов, поэтому ее стоит скорректировать.
Численность персонала = (Прогнозируемый объем продаж / (Объем рабочего времени х Плановый объем работы на одного менеджера х Коэффициент выполнения норм)) х Коэффициент невыхода
При этом:
- Коэффициент выполнения норм = Фактический объем работы на одного менеджера / Плановый объем работы на одного менеджера
- Коэффициент невыхода = 1 + Доля нерабочего времени
- Доля нерабочего времени = ((Дни отпуска + Дни неоплачиваемого отпуска + Норматив больничных) х 8) / Объем рабочего времени).
В итоге наша формула приобретает такой вид:
Численность персонала = (Прогнозируемый объем продаж / (Объем рабочего времени х Плановый объем работы на одного менеджера х (Фактический объем работы на одного менеджера / Плановый объем работы на одного менеджера))) х (1 + ((Дни отпуска + Дни неоплачиваемого отпуска + Норматив больничных) х 8) / Объем рабочего времени)
Кажется, от былой простоты метода разбивки не осталось и следа? Давайте рассмотрим использование формулы на практике.
Пример 2
Цель компании - объем продаж в 500 000 000 рублей. При 40-часовой рабочей неделе в 2026 году норма рабочего времени составляет 1972 часа. Плановый и фактический объемы работы на одного менеджера можно запросить у руководителя отдела продаж. Допустим, что в нашей компании плановый объем работы составляет 25 000 рублей продаж в час, а фактический – 20 000 рублей. Значит, коэффициент выполнения норм равен 20 000 / 25 000 = 0,8: менеджеры выполняют план на 80%. Как правило, при 8-часовом рабочем дне нерабочее время составляет 392 часа, поэтому доля нерабочего времени составит 392 / 1972 = 0,2. Тогда коэффициент невыхода будет равен 1 + 0,2 = 1,2
Тогда расчет будет выглядеть следующим образом:
(500 000 000 / (1972 х 25 000 х (20 000 / 25 000))) х 1,2 = 15,2 или 15 менеджеров.
Обратите внимание: если бы все менеджеры выполняли план на 100%, хватило бы 12 человек. Недовыполнение плана на 20% добавляет еще троих.
Пример показывает, что громоздкая формула на самом деле позволяет довольно неплохо представить, сколько сотрудников понадобится в отдел продаж.
Какую формулу выбрать?
Сравнение методов в одной таблице:
| Метод | Как считается | Когда подходит | Чего не учитывает |
|---|---|---|---|
| Метод приращений | нанимать, пока доход от нового менеджера выше затрат на него | небольшой отдел, есть статистика продаж по каждому менеджеру | доход нового сотрудника трудно предсказать |
| Метод рабочей нагрузки | часы на обслуживание всех клиентов / часы продаж одного менеджера | разнородная клиентская база, B2B | разную скорость сделок и разную эффективность людей |
| Метод разбивки | план продаж / (часы × плановая выработка × коэффициент выполнения норм) × коэффициент неявок | есть план продаж и нормы выработки | качество клиентов и сезонность |
| Эрланг C (колл-центр) | калькулятор: звонки в час, длительность разговора, время обработки, целевое ожидание | входящая линия, поддержка клиентов | исходящие продажи и обзвон |
Мы рекомендуем использовать обе формулы. Это позволит избежать ошибок. Погрешность допустима, но, если цифры будут различаться очень сильно, значит, вы что-то упустили, и нужно перепроверить расчеты.
И помните, что задача менеджера по активным продажам искать новых клиентов, а не вести и продавать старым! Если ваши менеджеры по продажам ведут действующих клиентов, то у них совершенно точно не останется время на поиск новых клиентов и рост продаж в компании прекратиться. Задача менеджера по продажам довести нового клиента до новой продажи, получить первые деньги, передать его менеджеру и навсегда забыть про него. Задача менеджера по ведению клиентов, чтобы клиент работал с вашей компанией долго и плодотворно.
Как рассчитать количество операторов колл-центра: калькулятор Эрланга
В отличие от сейлз-менеджеров специалисты колл-центра не продают, а оказывают комплексную поддержку клиентов по телефону.
На первый взгляд расчет числа специалистов выглядит просто – нужно поделить количество звонков в день на количество звонков, которое в среднем может принять один оператор. Однако такой подход очень упрощен. Например, он не учитывает часы пиковой нагрузки и невыходы сотрудников на работу по различным обстоятельствам.
В отличие от отдела продаж, численность которого мы считали вручную, количество операторов колл-центра можно посчитать с помощью калькулятора Эрланга С – автоматического инструмента, который учитывает:
- количество звонков в час,
- среднюю продолжительность звонков,
- среднюю длительность поствызовной обработки,
- целевое время ожидания на линии.
В Интернете есть много бесплатных калькуляторов, выбирайте привлекательный интерфейс и пользуйтесь.
Историческая справка
Агнер Краруп Эрланг был датским математиком и инженером, который еще в 1909 году (!) изучал телефонный трафик и опубликовал работу под названием «Теория вероятностей и телефонные разговоры». Впоследствии эта работа легла в основу организации массового обслуживания в телекоммуникационных сетях. В честь ученого была названа единица измерения телефонной нагрузки – 1 Эрланг.
Обратите внимание, что достичь 100% уровня обслуживания невозможно. За оптимальный показатель следует принять значение выше 80%. Реалистичным показателем занятости операторов будет 85-90%.
Для организации работы колл-центра нужно не только подобрать нужное количество персонала, но и рассчитать количество телефонных линий. Сделать это позволит калькулятор Эрланга В. Здесь все еще проще, достаточно указать всего две переменные – количество звонков в час и среднюю продолжительность разговора.
Получить данные для внесения в калькуляторы можно из личного кабинета IP-телефонии, виртуальной АТС, автоматического дистрибутора вызовов ACD, CRM-системы, системы учета вызовов (call-logging system) или коммутатора.
Вывод
Расчет численности персонала отдела продаж и колл-центра — ответственная задача. Сначала проанализируйте работу отдела, найдите точки роста, которые позволят повысить эффективность работы уже сейчас. После этого рассчитайте требуемое количество персонала с помощью формул или калькулятора.
Частые вопросы
Сколько менеджеров по продажам нужно компании?
Универсальной цифры нет: она зависит от числа клиентов и объема плана. Быстрая оценка: разделите план продаж на реальную выработку одного менеджера и умножьте на 1,2, чтобы учесть отпуска и больничные. Затем проверьте результат методом рабочей нагрузки.
Сколько клиентов может вести один менеджер?
Посчитайте, сколько часов в год менеджер реально тратит на продажи, и разделите на часы, которые уходят на одного клиента. В примере из статьи у менеджера около 1 085 часов продаж в год, а средний клиент требует 7,5 часа, получается около 145 средних клиентов. Крупных клиентов по 20 часов было бы около 54.
Сколько звонков в день должен делать оператор колл-центра?
Единой нормы нет. Посчитайте сами: время, которое оператор реально проводит на линии (обычно 85–90% смены), разделите на длительность разговора плюс время на обработку после звонка. При 8-часовой смене, занятости 85% и звонке с обработкой 5 минут получается около 80 звонков.
Что такое коэффициент неявок и как его посчитать?
Это поправка на дни, когда сотрудника нет на работе: отпуск, больничные, отгулы. Коэффициент неявок = 1 + доля нерабочего времени. Если из 1 972 рабочих часов около 392 приходятся на отсутствие, доля – 0,2, коэффициент – 1,2.
Как рассчитать количество операторов колл-центра?
Используйте калькулятор Эрланга C. В него вводят число звонков в час, среднюю длительность разговора, время на обработку и целевое время ожидания. Реалистичная цель – обслуживать 80% звонков за заданное время при занятости операторов 85–90%.
Нужно ли маркировать звонки отдела продаж?
Да. С 1 сентября 2025 года компании и ИП обязаны маркировать исходящие звонки: заключить договор с оператором связи, чтобы абонент видел название компании и категорию вызова. Звонок без маркировки оператор может заблокировать.
Статья впервые опубликована 24 февраля 2023 года и обновлена в октябре 2026-го: исправлен расчет в примере 2, обновлены нормы рабочего времени, добавлены данные о маркировке звонков и ответы на частые вопросы.